Эффективное совещание

Для того, чтобы совещание прошло максимально результативно, необходимо поставить конкретную задачу. Чем детализированнее поставлена задача, тем объективнее будет принято решение на совещание. Чтобы правильно поставить задачу нужно задать 4 вопроса:

ЧТО (что должно быть достигнуто, к чему мы стремимся и чего избегаем. Отрицательные «нет-факторы» почему-то часто не замечают, хотя тут они играют важную роль. Пример: повысить качество маркетингового контента без набора новых сотрудников и без повышения оплаты труда уже имеющихся).

КАК ( как будет проводиться совещание? Какой тип совещания и будет ли оно проводиться очно или же с помощью skype?)

КОГДА ( когда задача должна быть выполнена? Только четко поставленные сроки для выполнения задачи дают полное право руководителю требовать ее выполнения).

КТО ( кто должен присутствовать на совещании? На совещании должны присутствовать обязательно те функциональные звенья, которые наделены: полномочиями, влиянием и властью. Причем это 3 качество у 3-х разных фигур. Чтобы реализовать инвестиционный план на совещание должны присутствовать: юрист, финансист и банкир).

Для проведения эффективных совещаний необходимо четко выделять поставленную задачу, а главное помнить про того, кто СТАВИТ и кто РЕШАЕТ данную задачу.

«Кто гребет в лодке, её не раскачивает» - народная мудрость , которая применима к систематизации бизнеса, проведение совещаний не стало тут исключением. На совещание есть 3 ГЛАВНЫХ И ЗНАЧИМЫХ роли: реализатор, интегратор и администратор. Остальные участники совещания выступают в нем в роли ресурсов.

РЕАЛИЗАТОР.
Данное звено отвечает за то, что обсуждаемая проблема будет удачно решена или открывшаяся возможность использована в полной мере. Как правило реализатор обладает полномочиями, которые дают право на последнее слово при утверждении результатов совещания. Грамотный реализатор обязательно прислушивается к другим членам команды и учится у них, продолжая работать с ними над решением, которое бы устраивало всех. Цель любого совещания – не демократия, а осознанный менеджмент.

ИНТЕГРАТОР.
Интегратор не обладает ни полномочиями, ни властью, ни влиянием в отношении обсуждаемой задачи. Его роль заключается в интеграции полномочий, власти и влияния таким образом, чтобы участники могли совместно подойти к некоему конструктивному результату. Также он помогает группе фокусироваться на поставленной задачи. Интегратором должен быть тот, кто не вовлечен в обсуждаемый вопрос, так как данному человеку будет легче сохранить эмоционально нейтральное состояние и следить за процессом, не погружаясь в его содержание.

АДМИНИСТРАТОР.
Администратор следит за регламентом, призывает к порядку, закрывает заседание, помогает интегратору требовать соблюдения правил поведения. Также администратор должен составлять и распространять отчеты по итогам заседания. Администратору предпочтительно фиксировать все комментарии во время совещания.

РЕСУРСРЫ.
это члены команды, которые обладают знаниями и опытом, накопленных на своем рабочем месте или же те люди, которые могут сорвать выполнение задачи путем отказа от сотрудничества.

НАБЛЮДАТЕЛЬ.
Роль наблюдателя заключается в оценке продуктивности совещания. Поскольку в фокусе должна быть именно среда совещания, а не конкретные личности, наблюдателю не следует никого выделять. На роль наблюдателя выбирается человек из «ресурсов» администратором и каждое новое совещание, желательно, выбирать нового наблюдателя.

Подводя итог, каждый из участников совещания должен знать свою роль. Не забываем про народную мудрость «кто гребет, лодку не раскачивает».

Ранее мы говорили, что человек приходящий на баскетбольный матч, знает как выглядит площадка и какие правила. То же самое можно сказать и для совещаний. Аудитория и ее интерьер должен соответствовать требованиям для проведения совещания по решению проблем. Если группа маленькая, то не стоит проводить совещания в огромной комнате и наоборот, если группа большая, не нужно проводить совещание в маленькой аудитории, где будет нарушатся личное пространство.

Форма комнаты должна быть квадратная или круглая, так как психологическом уровне это помогает сформировать атмосферу значимости каждого участника. Также аудитория должна обладать необходимым уровнем шумоизоляцией, чтобы внешние источники звука не нарушали совещательный процесс.

Предпочтительно на двери той аудитории, где будет проходить совещание, повесить табличку или просто прикрепить листочек с текстом : «Идет совещание, просьба не беспокоит, следующий перерыв в …». Текст может иметь продолжение: «По возникшим вопросам можете обратить в кабинет 101». Это делается для того, чтобы во время совещательного процесса у Вас не образовалась очередь из дел. Совещание не должно тормозит рабочий процесс, поэтому нужно заранее определиться с человеком, которому можно будет делегировать определенный круг полномочий.

Итог: нужно создать такую атмосферу в помещение, чтобы участники чувствовали себя комфортно, это позволить максимально продуктивно провести совещание.

Регламент для совещания нужен прежде всего для того, чтобы минимизировать негативные последствия. Регламент напрямую формируется исходя из культуры организации. Например, в одних компаниях бранные слова допустимы во время совещания, а в других категорически запрещены.

Выделим базовые правила регламента:

1) совещание должно начинаться вовремя и вовремя заканчиваться;

2) никто не должен покидать совещания до его заверщения;

3) во время всего цикла совещания запрещается телефонные звонки и обмен электронными сообщениями, при входе все свои телефоны ставят на беззвучный режим;

4) все обсуждаемые вопросы нужно представить с помощью презентации на проекторе или на флипчарте, чтобы каждый мог следить за ходом их обсуждений;

5) всё необходимые приготовления должны быть проведены до начала совещания. Например, раздаточный материал. Это позволит сократить время совещания.

Основные правила мы обсудили, но рано или поздно, эти правила начнут нарушать, люди будут опаздывать или переписываться. Поэтому нужно сразу ввести систему наказания. Тут наказание должно скорее носить символический характер, чем фактический. Например, опоздал на 5 минут – сразу отжался 5 раз или опоздал на 5 минут – заплатил 10 рублей. Все собранные деньги будут идти на благотворительность. Часто бывает, что сотрудник вынуждено опоздал из-за того, чтобы был на встрече с потенциальным заказчиком, в таких случаях нужно говорить : «Все объяснения принимаются, но только вместе со штрафом». Все мы заняты важными делами, но выделяем время, чтобы прибыть на заседание вовремя. Если у Вас не вышло, такое бывает, но будьте добры, признайте нарушение правил путем уплаты штрафа и у всех нас появится возможность двигаться дальше.

Как и в баскетбольном матче, на совещании должны быть установлены четкие временные рамки. Больше всего и больше всех на совещаниях угнетает то, что они, почти, никогда не начинаются вовремя и не заканчиваются вовремя. Нужно уважать время, как ресурс и как активы участников совещания.

Допустим, что совещание было назначено с 14:00 до 15:00 и в конце совещания можно услышать такую фразу : «мы еще не готовы закончить, давайте продлим совещание еще на 15 минут». Как раз в эти 15 минут принимаются решения, которые негативно влияют на решение поставленной задачи. Потому что все уже торопятся и думают лишь о том, как побыстрее выйти с данного мероприятия.

Итог: всегда начинайте вовремя и заканчивайте в установленное время. Если какие-то вопросы остались нерешенными, то они переносятся на следующее совещание.

Совещания по решению проблемы не должны иметь заранее подготовленную повестку дня, так как это может негативно сказаться на решение. Поэтому мы выделили несколько шагов процесса принятия решения.

1) РАЗМОРОЗКА. Принятие решения является творческим процессом, то есть нужно переключиться с левого полушария головного мозга (отвечающего за логическую обработку информации) на правое (отвечающего за творчество и чувства). Но это не происходит автоматически. Процесс разморозки помогает команде затормозить и поменять направление. Самый лучший способ переключиться на другое полушарие – поспать. Не зря же в сказке говорится : «утро вечера мудренее». Чтобы начать мыслить творчески нужно расслабиться и сбить темп.

2) НАКОПЛЕНИЕ. На данном этапе собирается вся информация, которая может потребоваться для принятия осознанного решения.

3) ОСМЫСЛЕНИЕ. Тут идет обработка собранной информации, Ваш мозг старается оптимизировать и структурировать всю полученную информацию.

4) СОЗРЕВАНИЕ. Тут нужно немного отвлечься от данного вопроса, как говорят англичане: «Мне нужно с этим переспать».

5) ОЗАРЕНИЕ. Теперь Вы видите целостную картинку. После этой картинки Вы понимаете, что Вам нужно сделать.

6) ПРИСПОСБЛИВАНИЕ. Идея в зародышном состояние не является идеальной, она требует корректировки. Это можно сделать с помощью рассмотрения 3-х секций: вопросы, сомнения и несогласия. Эти секции задает интегратор участникам совещания, на которые они должны письменно ответить. После чего озарение получит детализацию или же вообще изменится. Если озарение изменится, то участникам нужно заново рассмотреть новое озарение с помощью этих 3-х секций. Данный процесс нужно продолжать до тех пор, пока идея не обретет целостный характер.

7) ФИНАЛИЗАЦИЯ. Данный этап характеризуется тем, что команда готова принять решение.

8) ЗАКРЕПЛЕНИЕ. Зададите себе и команде вопрос, а правильный ли выбор мы сделали?

Начните с этапа разморозки и тогда команда за Вас сделает действительно взвешенное решение.

Вектор направления – определенная последовательность промежуточных решений, согласие на которые нужно получить заблаговременно, до того момента, как может быть найдено решение общей проблемы. Если мы изначально не договоримся какую проблему решаем, то будем решать разные проблемы. То есть для успешного решения проблемы, нам нужно общее согласие о том, что данная проблема есть. В противном случае, любой участник может сбить нас курса, сказав, например, что проблема не в маркетинге, а в сервисной службе. И все начнут думать об этом. Поэтому очень важно, чтобы все участники видели одну и ту же проблему. После того, как все увидели одну проблему, нужно, чтобы все увидели ту задачу, которую пытаемся решить. Для каждой задачи должно быть свое решение. После того, как все увидели проблему и задачу, нужно договориться о критериях хорошего решения. Критерии – желаемые результаты принятого решения. Например, нам нужен новый поставщик, какой критерий для нас будет главным, узнаваемость бренда поставщика или всё-таки себестоимость материалов? Также в любом критерии нужно задавать примерную финансовую вилку, что в свою очередь облегчить выполнение данных критериев. Лишь после определения проблемы, задачи и критерий, мы сможем прийти к общему решению. Решайте все вопросы последовательно друг за другом, чтобы все участники вместе переходили от одного вопроса к другому.

Если же некоторые «знатоки» попытаются перескачить все этапы и сразу изложить решение проблемы, нужно перебить их и пояснить, что они предлагают решение в то время, когда другие стараются вникнуть в суть проблемы и, поставить задачу и определить критерии. Можно выписать их вариант решения и повесить на видное всем место, пообещать вернуться к этому варианту решению, когда все будут готовы его обсудить.

При появлении разногласий нужно ужесточить те правила, которые были освещены в регламенте. Появление разногласий влечет за собой повышения уровня конфликтности и, как следствие, требуется более эффективная обучающая среда. Грамотный путь к созданию атмосферы взаимного уважения проходит не через призыв «Давайте друг друга любить и уважать», а как раз через внедрение правил, которые будут стимулировать атмосферу взаимного уважения.

Часто разногласия возникают из-за проблем восприятия действительности, так например, один человек описывает все таким, каким ему следует быть, второй так, как ему хочется, а третий так, как есть на самом деле. То есть выяснив каким образом руководствуется человек – существующим, желаемым или должным, мы можем прояснить суть расхождений.

Есть вариант конфликта между целями, а именно между краткосрочными и долгосрочными, эффективными и результативными. Одно решение не может может отвечать сразу краткосрочным и долгосрочным целям. Например, мы хотим увеличить долю рынка, что является целью результативности и поднять прибыль, что является целью эффективности. Для того, чтобы нам увеличить долю рынка, нам нужно снизить цену и увеличить предложение. А для того, чтобы увеличить прибыль, нужно увеличить цену и снизить предложение. Данные цели всегда воют между собой. В таком случае интегратору нужно записывать всё, что говорят выступающие, это поможет интегратору показать постоянное повторение людьми их мысли, «Как видите, эту идею Вы мы уже отметили. Если ли у Вас какая-либо новая информация, которую хотели бы добавить?». После того, как мы увидели, что все мнения записаны и они взаимоисключают друг друга, человеку, отвечающему за исход совещания, нужно собраться с мыслями и сделать выбор. При этом свой выбор нужно будет обосновать.

Если один из участников начинает выходить из себя и заводится, значит что-то пошло не так. Такое поведение называют резервным. Признаками резервного поведения являются: переход на властный тон, требование быстрого решения или отказ от обсуждений, молчание и отказ слушать, оскорбительное поведение и так далее. При данной ситуации интегратор должен остановить совещание и объявить перерыв на минут 15, затем в личной беседе с человеком, который проявлял резервное поведение выяснить причины его поведения и разобраться с проблемами, с которыми поделился человек.

Это свидетельствует о том, что совещания не проводятся должным образом или человек, отвечающий за исполнение не делает свою работу, как должен делать. Когда люди обещают что-то сделать, но не делают, это вызывает недоверие: «Как я могу тебе доверять, если ты не делаешь того, что, по твоим же словам, собирался делать?». Недостаток доверия ведет к микроменеджменту, который порождает социальное безделье: «Зачем я буду качественно выполнять свою работу, если знаю наверняка, что мой босс проверит и всё исправит». Если Вы оказались в данной ситуации, то нужно задать себе следующие вопросы:

1) прошли ли Вы полностью этап приспосабливания, обсудив все вопросы?

2) По окончании стадии приспосабливания вы проходили этап финализации?

3) Были ли собраны все необходимые участники на совещании

4) Упоминули ли Вы в решение: что должно быть сделано, как это должно быть сделано, к какому сроку должно быть сделано и кто ответственный за данную работу.

Основная задача совещания по внедрению – ратификация (увольнение сотрудников, распределение инвестиций), разъяснение и контроль за использованием принятых ранее решений или поручений. Если цель совещания по решению проблем является принятие решений, то цель совещания по внедрению – контроль над практической реализацией данного решения.

Перед любым совещанием по внедрению проверяем вопросы:

ЧТО: что представляет собой поручение или решение, которое требует контроля?

КАК: каким образом поручение должно быть выполнено?

КОГДА: к какому сроку должно быть выполнено данное поручение?

КТО: кто должен исполнить поручения?

Основное отличие в том, что для решения задачи несколько ответственных лиц, а вот по самому внедрению уже 1 конкретный человек.

Необходимое количество людей на совещание по внедрению в разы меньше, чем на совещании по решению проблем. В совещание по внедрению не разделяются роли реализатора и интегратора, а также отпадает роли ресурсов. Тут очень важна роль администратора, который будет протоколировать, так как наличие данных документов повысит шансы практической реализации принятых решений, обеспечивая ясное понимание для каждого участника.

Если при проведении совещания по решению проблем стулья расставляются подковой, чтобы все участники видели лица друг друга, то на совещании по внедрению участники рассаживаются вдоль стола, во главе которого сидит председатель совещания. Также разница заключается в том, что если на совещании по решению проблем информация идет «снизу вверх», то на совещании по внедрению спускается «сверху вниз». Так как при данном виде совещания будут вестись записи участниками процесса, очень желательно иметь столы в аудитории.

При проведении совещания по внедрению обучающая среда должна гарантировать исключительную эффективность. Главным отличием заключается в том, что если во время совещания по решению проблем все участники имеют равную возможность поделиться своими мнениями, то на совещаниях по внедрению именно председателю принадлежат полномочия решать, кому предоставить слово, в каком порядке и насколько долго.

Независимо от типа совещания, у него должно быть четко выделено начало и окончание. Но тут тоже есть небольшое отличие: команда по решению проблем должна быть распущена, как только будет найдено решение, она не должна работать в постоянном режиме. А вот совещания по внедрению могут существовать сколько угодно, сколько существует проект или сам отдел.

1) Совещание должно начинаться вовремя.

2) Председателю следует открывать совещание следующим образом:
А) представить участников, если они незнакомы. Либо же дать возможность участникам представиться лично;
Б) провести обзор правил проведения совещания в части, которая касается планы работы и задачи, то есть регламента.

3) Разъяснить ратифицированное решение, допустим, Х, включая вопросы что, как, когда и кто:
А) собрать все вопросы относительно решения Х;
Б) дать ответы на все вопросы относительно решения Х по порядку.

4) Разъяснить ратифицированное решение, допустим, У, включая вопросы что, как, когда и кто:
А) собрать все вопросы относительно решения У;
Б) дать ответы на все вопросы относительно решения У по порядку.

5) Провести контроль за исполнением поручений предыдущего совещания. Как проходит практическая реализаций решений, принятых на совещании и обсудить вопросы, если такие имеются.

6) Перечитать заметки, которые были сделаны по ходу совещания, чтобы убедиться, что участникам все понятно.

7) Объявить дату, время и место проведения следующего совещания, если есть надобность.

8) Затем председатель говорит заключительные слова, после чего распускает совещание.